独家|“新一代大店+社区店”双线进京，沃尔玛打法换挡

沃尔玛正试图在北京市场开启新的独家大店店双打法篇章。近日，新代线进北京商报记者独家获悉，社区沃尔玛中国已启动在北京的京沃选址工作，重点推进“新一代大店”与“社区店”布局，尔玛预计不久后将有新店与北京消费者见面。换挡

在中国零售市场剧烈变革的独家大店店双打法背景下，沃尔玛的新代线进角色正在发生深刻转变。它不再是社区单纯依赖传统大卖场模式的老牌巨头，而是京沃化身为一个积极调整身位、押注多元化新模式的尔玛追赶者。

北京作为全国零售竞争最为白热化的换挡战场，将成为检验沃尔玛新模式能否跑通的独家大店店双打法关键“试验田”。当前，新代线进盒马、社区美团小象超市在即时零售领域深耕，永辉、物美等传统商超已完成首轮调改，而快乐猴、超盒算NB等硬折扣新业态则迅速在社区市场攻城略地。

以自有品牌“沃集鲜”为核心载体的沃尔玛，能否凭借新一代大店、社区店及全渠道矩阵重新夺回市场话语权，不仅取决于新店在北京的表现，更关乎其未来在中国市场的增长天花板。

在京布局两大新业态：精准卡位高势能商圈与高密度社区

沃尔玛中国相关负责人向北京商报记者透露，经过全面市场调研，公司决定在京落地新一代门店及社区店。此前，沃尔玛在北京的门店数量曾经历收缩，目前仅保留5家门店（昌平东关店、延庆妫水北街店、五棵松店、宣武门店、清河店）。

新战略的核心在于选址逻辑的转变：聚焦城市高势能商圈或高密度社区，目标客群锁定城市大众中产家庭及单身人群。6月中旬，记者走访天通苑北京华联购物中心时，工作人员证实商场正与沃尔玛进行洽谈。

北京零售市场业态齐全，传统商超、即时零售、会员店及硬折扣业态同台竞技。永辉、物美等老牌商超纷纷采取“SKU做减法、场景服务做加法”的策略，并高度重视自有品牌建设。

回顾过去二十余年，沃尔玛凭借传统大卖场模式在北京扩张，但随后因即时零售、前置仓及社区超市等新业态的冲击而逐步丢失阵地。此次卷土重来，沃尔玛必须拿出具备核心竞争力的“硬核武器”。

虽然北京新店的具体细节尚未完全披露，但参考其在成都、深圳的试点模型，可窥见其战略雏形：

• 新一代大店（以成都凯德广场金牛店为例）：面积缩减至3000平方米，SKU精简至1万个，主打一站式购物体验，涵盖生鲜、食品、快消及非食等丰富品类。
• 社区店（以深圳多家门店为例）：面积约500平方米，主打“步行十分钟即达”，精选约2000款涵盖烘焙、生鲜、熟食及部分非食日用品，通过高频品类拉动增长。
• 全渠道履约：以App为核心，串联线上线下，提供准时达、全城配、全国配及供应商直配等灵活履约方式。

其中，自有品牌“沃集鲜”被视为体现门店差异化商品力的关键。2025年11月，沃尔玛宣布“沃集鲜”完成阶段性焕新，自有商品SKU增至近千种，并通过快速迭代顾客反馈来优化产品。

沃尔玛此次将新店型复制到北京，其意图不仅在于增加门店数量，更在于验证这套高频零售网络在激烈竞争中的生存能力。

战略转型：从依赖山姆“输血”到双业态协同发力

沃尔玛重新布局北京，是其在中国实体零售变迁中加速转型升级、迎合市场需求的必然选择。面对复杂多元的零售格局，沃尔玛中国的增长引擎不能仅靠山姆会员店单一支撑。

过去几年，沃尔玛中国的增长故事主要由山姆会员店书写。公开数据显示，2025年沃尔玛中国销售额超1900亿元，其中山姆贡献超千亿，且仍在高速扩张。然而，随着山姆付费会员数从2019年的200多万增至如今的超1000万，其增长面临瓶颈，快速扩张也引发了商品品质下降及信任危机。黑猫投诉平台上，涉及山姆的投诉已超过1.6万条。

与此同时，传统大卖场沃尔玛经历了一轮大规模闭店调整。中国连锁经营协会数据显示，2025年沃尔玛与山姆合计门店342家，较2019年峰值442家缩减了100家。但在山姆业绩支撑下，沃尔玛自2024年起持续对大卖场进行升级，并于去年在深圳探索社区店新模式。

6月15日，市场监管总局就食品安全问题约谈山姆后，沃尔玛中国迎来多项人事调整。沃尔玛商店业态总裁祝骏职责扩大，开始分管地产部。沃尔玛中国总裁朱晓静在内部信中强调，山姆和沃尔玛双业态均进入快速发展阶段，将拓展更多城市，开设更多山姆会员店、云仓、沃尔玛商店及社区店。

这一人事变动释放明确信号：沃尔玛需为集团开辟更多增长空间，摆脱对山姆单一“输血”的依赖。

沃尔玛押注的新一代店型与社区店，正承接其“山姆向上，沃尔玛向下”的市场策略：
* 山姆：聚焦追求生活品质的都市中产家庭，在品质与规模间寻求平衡。
* 沃尔玛：通过新店型向规模更大的下沉市场及大众消费群体扩展。

以成都凯德广场金牛店为例，该店采取价格带策略，如9.99元价格带涵盖30多款烘焙商品、HPP/NFC果汁及早餐系列。沃尔玛计划以此蓝本加速全国门店升级，预计今年内将有超100家门店完成升级或新开业。

社区店则承担高频即时消费角色。相比传统大卖场，社区店面积更小（约500平方米），更贴近社区，主打一日三餐日常消费。通过加密门店网络，社区店旨在填补大店覆盖空白，让更多顾客触达焕新后的沃尔玛生态。

核心竞争力：靠品牌差异化与自有品牌夺回客群

近年来，北京零售竞争焦点已从“开更多店”转向“卖什么货”。无论是永辉、物美等传统商超，还是盒马、七鲜等新兴超市，均通过烘焙、熟食等高频品类及精选非食商品吸引客流。在此环境下，商品力成为决定消费者选择的关键。

沃尔玛深谙此道，将自有品牌“沃集鲜”视为转型升级的重要载体。沃尔玛中国相关负责人透露，对“沃集鲜”的考核更侧重产品复购率、社媒净推荐值及品牌净推荐值等以顾客体验为核心的数据维度。

过去，沃尔玛自有品牌以“惠宜”为主，覆盖大众消费品。如今，“沃集鲜”聚焦生鲜、食品、饮料等品类，遵循“简单配料、优选头部企业、稳定质价比”三项原则，旨在通过透明配料和稳定品质建立消费者信任。沃集鲜的开发逻辑是从识别市场空白入手，填补那些被主流市场长期忽略的需求。

零售业专家胡春才分析，沃尔玛在中国实体零售的竞争力依托于三大业态板块：
1. 山姆会员店：针对高端及中产家庭客群。
2. 新一代大卖场：对标盒马鲜生，由传统大卖场改造而来。
3. 社区店：主打硬折扣与便利性。

这种多业态布局为自有品牌创造了独特的协同效应。胡春才指出，消费者对沃尔玛集团的信任具有传导性，山姆积累的品质口碑为沃尔玛旗下自有品牌提供了天然信任基础。尽管不同业态供应商有所区别，但其自有品牌开发思路、品质标准及供应链体系保持一致，集团背书有助于消费者快速建立对沃集鲜的认知。

在产品定位上，沃集鲜进行了差异化设计：
* 规格差异化：相较于山姆的大包装批量销售，社区店自有品牌提供更小包装、可单买形式（如单袋湿巾），适应日常高频消费。
* 价格差异化：沃集鲜定位为“中等偏上品质，市场价格较低”，走硬折扣路线，与山姆高端定位形成区隔。

然而，北京市场对沃尔玛的考验依然严峻。胡春才认为，沃尔玛起源于折扣零售，优势在于规模化采购和成本控制。相比胖东来、步步高等区域龙头，沃尔玛在生鲜现场体验及熟食、烘焙等加工品类上存在差距，可能在强调烟火气的模式表现中处于劣势。

此外，沃集鲜尚处于发力初期，需验证其产品力能否支撑“品质+低价”定位，并直接面对超盒算NB等已具规模的硬折扣竞争对手，需在供应链成本控制和本地化选品上建立优势。

曾经占据北京零售市场高光的沃尔玛，曾被更快速的创新者挤到角落。如今，沃尔玛在北京重整旗鼓，试图通过业态创新与品牌重塑，创造出消费者选择沃尔玛的新理由。

北京商报记者 何倩 毛思怡

(责任编辑：娱乐)